MARTEX

Управление рисками: предприятие, банк

Системы управления рисками

 
Предприятиям
    Сокращение расходов, привлечение инвестиций, найм лучших специалистов. Технологическое решение
  Примеры успешных решений, принятых после внедрения системы Business Unit Management
  Программа семинара
    Инвестирование в строительство ТЭС для предприятий
    Финансирование модернизации котельных
  Текст Энергосервисного контракта / договора на модернизацию котельных
    Финансирование инвестиционных проектов
    Привлечение инвестиций и финансирования
    Установка ЧРП по энергосервисным контрактам
  Текст Энергосервисного контракта / договора на установку ЧРП
Муниципалитетам
    Финансирование модернизации котельных
  Текст Энергосервисного контракта / договора на модернизацию котельных
    Финансирование модернизации объектов ЖКХ и малой энергетики
    Установка ЧРП по энергосервисным контрактам
  Текст Энергосервисного контракта / договора на установку ЧРП
Правительствам и администрациям регионов
    Программа управления ростом капитализации активов
    Проектная структура программы
    Разработка антикризисных программ
    Ссылки

Управление рисками
в системе Business Unit Management

Внедряя какую-либо систему управления, мы передаем руководителям подразделений больший объем полномочий и создаем систему мотивации, активизирующую сотрудников. Тем самым мы повышаем риски, поскольку у людей появляется стимул увеличивать свой доход за счет совершения рисковых сделок. Поэтому при создании системы мотивации необходимо усилить контроль рисков.

Система управления Business Unit Management наряду со стимуляцией инициативы дает руководителю предприятия дополнительные защитные механизмы, которые делают заинтересованными в недопущении рисков большее количество сотрудников. Контрольные механизмы присутствуют во всех нормативных документах, регламентирующих деятельность подразделений.

Одним из важнейших механизмов минимизации рисков является система мотивации, основанная на поощрении прибыльной деятельности и санкциях за нарушение качества и сроков работ. Это повышает персональную ответственность сотрудников и служит дополнительным фактором усиления контроля рисков.

В системе Business Unit Management риски распределяются от Правления - коллегиального органа, члены которого не несут персональной ответственности перед Наблюдательным Советом, на конкретных руководителей подразделений, которые отвечают за риски как своим заработком, так и своим имуществом (в отдельных случаях). Не ставя перед собой задачу полного описания системы, рассмотрим различные подходы и инструменты контроля рисков, используемые в системе Business Unit Management.

 

О системе управления рисками

Компания создает систему управления рисками в соответствии со своими представлениями о ее адекватности, требованиями национального законодательства и применимыми международными практиками. Организационно система управления рисками состоит из нескольких уровней, минимум – трех.

Верхний уровень управления рисками - коллегиальный орган (возможно, система комитетов, например, Инвестиционный комитет). На этот уровень возложена общая ответственность за управление рисками. Этот орган принимает решения о рисках по конкретным сделкам и утверждает процедуры, передающие часть полномочий по принятию таких решений на низшие уровни системы.

Средний уровень управления рисками - контроль - специальные подразделения, контролирующие исполнение прочими центрами финансового учета (отделами, управлениями) установленных процедур и отвечающее за расчет резервов. Деятельность таких подразделений финансируется подразделением "Капитал", управляемым генеральным директором. Никакая зависимость контрольных подразделений от центров финансового учета, совершающих контролируемые операции, не допускается. В случаях, когда есть возможность установить справедливую плату за надзорные функции (например, фиксированный тариф за каждую рассмотренную операцию), центры финансового учета (ЦФУ) платят ее непосредственно Капиталу. Финансирование деятельности контрольных подразделений (далее центр затрат "Риски") не связано с выплатами от ЦФУ за осуществление контроля.

Низший уровень управления рисками - подразделения, совершающие сделки, предусмотренные их внутренними лицензиями и в рамках установленных лимитов и процедур.

Система управления рисками должна предусматривать работу в следующих режимах:

  • обычный режим управления рисками - это режим, по умолчанию применяемый в обычных условиях хозяйственной деятельности;
  • режим контроля управления рисками - это режим, применяемый к подразделению, при накоплении сигналов о концентрации рисков, по особым решениям руководства и т.д.;
  • чрезвычайный режим управления рисками - это режим, применяемый по отношению ко всей компании без исключения при сигнале о превышении допустимого уровня концентрации рисков;
  • режим отладки - режим испытания системы управления рисками, внедрения новых продуктов и процедур, устанавливаемый по решению руководства.

В систему Business Unit Management заложены следующие инструменты воздействия на  управленческие решения подразделений в обычном режиме работы системы управления рисками:

  • Постепенная передача рисковых полномочий.
  • Отчисления в резервные фонды подразделений.
  • Отчисления в фонды развития подразделений.
  • Система мотивации с персональными финансовыми рисками.
  • Лимиты финансирования подразделений.
  • Система защиты от хищений (откаты, увод доходов).

 

1. Постепенная передача рисковых полномочий

В системе Business Unit Management предполагается передача управленческих полномочий на более низкий уровень, но предварительно в зоне передаваемых полномочий строится система защиты от рисков.

Для снижения рисков передача полномочий происходит постепенно и на добровольной основе - когда вышестоящий руководитель абсолютно уверен в адекватном восприятии рисков подчиненным и достаточной мотивации на получение положительного результата с минимальными рисками.

Рисковые функции начинают передаваться только после того, как руководитель подразделения, которому передаются полномочия, сформировал свой резервный фонд и показал свою дееспособность, пользуясь менее рисковыми полномочиями.

Мотив для передачи полномочий на более низкий уровень для руководителя должен звучать примерно так: "Передача полномочий подчиненному мне руководителю даст ему возможность заработать для моего подразделения больше денег, чем зарабатываю я, с учетом возможных рисков". И если у нас есть уверенность в данном выводе, мы можем передать полномочия. При этом мы понимаем, что наша ошибка при передаче полномочий отразится именно на нашем результате, а директор не пострадает, поскольку его защитит мой резервный фонд, из которого будет погашен возможный ущерб от ошибки подчиненного мне управленца, которому я передал рисковые полномочия. Риски по передаче полномочий вниз несет руководитель вышестоящего, консолидирующего финансовый результат, подразделения.

Последовательность передачи рисковых полномочий

Уровень риска в порядке возрастания

Список рисковых управленческих полномочий

1

  • Управление экономикой подразделения: формирование бюджета расходов и доходов с последующим утверждением его Экономической службой.
  • Управление персоналом: формирование фонда оплаты труда и системы мотивации подразделения в рамках установленных лимитов.
  • Управление продажами и рекламой: формирование рекламного бюджета и утверждение тактического плана продвижения своих продуктов.
  • Управление функцией ценообразования в рамках допустимых отклонений (±5%, ±30%) от стандартной маржи.

2

  • Возможность нецелевого использования различных статей бюджета расходов.
  • Возможность превышения лимита по различным статьям бюджета (на 5%, на 15% и т.д.)

3

  • Самостоятельное формирование и утверждение бюджета расходов и доходов.

4

  • Управление функцией ценообразования: свободное ценообразование.

5

  • Полная самостоятельность в управлении подразделением. Контроль со стороны Капитала осуществляется по показателям рентабельности и валового дохода.

Временные рамки этапов не указываются. Передача происходи по согласию сторон – руководителя подразделения и руководителя компании.

Пример делегирования рисковых полномочий по ценообразованию

Выдержка из "Положения о формировании структуры доходов"

Категории получателей доходов

Категория получателя

Сумма дохода

Получатель 1-й категории

Без ограничения

Получатель 2-й категории

Отклонение от утвержденных цен или маржи ± 30%

Получатель 3-й категории

Отклонение от утвержденных цен или маржи ± 5%

Получатель 4-й категории

Без отклонения от утвержденных цен

 

Матрица "Получатели доходов / статьи доходов"

Статьи доходов

Категория получателя

Должность получателя

  • Доход от продажи продуктов питания.

2

Начальник Отдела продаж продуктов питания

  • Доход от продажи пластиковых окон.

3

Начальник Отдела продаж пластиковых окон

  • Доход от сдачи в аренду недвижимости.

2

Риэлтерский отдел

  • Доход от сдачи компьютеров в аренду подразделениям компании.

4

Отдел информационных технологий

 

2. Отчисления в резервный фонд подразделения.

При внедрении системы Business Unit Management в компании создается Экономический департамент (ЭД), который ведет управленческий учет, бюджетирование и контролирует исполнение внутренних законов Business Unit Management. Также в его задачи входят расчет и учет резервных отчислений ЦФУ. По методикам, утвержденным ЦФУ "Капитал", ЭД рассчитывает отчисления в резервный фонд по каждому виду деятельности подразделения. Величина Резервного фонда должна покрыть сумму рисковых активов в случае их ликвидации.

Например, для комиссионного бизнеса, у которого рисковой базой является величина внереализационных расходов, резервный фонд может составлять 20% от величины этих расходов в квартал. Исходя из величины внереализационных расходов определяются величина резервного фонда и срок его формирования.

Отчисления в резервный фонд уменьшают часть прибыли ЦФУ, включаемую в базу расчета бонуса. ЭД обязан контролировать соответствие резервного фонда ЦФУ существующим рискам и при необходимости производить доначисления по уже совершенным операциям, если риски по ним увеличились.

При наличии в компании ЦФУ, отвечающего за работу с плохими активами, такие активы передаются уполномоченному ЦФУ вместе со сформированным резервом.

Методика оценки риска и расчета риска готовится ЭД по заявке активных ЦФУ (поскольку без методики они не могут проводить операции) и утверждается ЦФУ "Капитал" с учетом мнения заинтересованного ЦФУ и ЭД. Наличие согласованной методики расчета риска – условие передачи руководителю ЦФУ полномочий по управлению соответствующим продуктом.

Включение нового продукта в лицензию ЦФУ допускается только после утверждения методики расчета риска.

 

3. Отчисления в фонд развития подразделения.

После перечисления в резервный фонд формируется фонд развития. Величина этого фонда обычно устанавливается произвольно, например, 10% или 20% от финансового результата подразделения после отчислений в резервный фонд, в зависимости от желания руководителя компании стимулировать расширение бизнеса. Перечисления в фонд производятся в течение всего срока деятельности подразделения и не ограничены размером.

Финансовые ресурсы, накопленные в фонде развития, могут быть использованы в следующих целях:

  • Обучение персонала подразделения (если этот процесс может контролироваться).
  • Инвестирование в расширение собственного бизнеса. Например, открытие филиалов и дополнительных офисов в других регионах.
  • Инвестирование в развитие производственной базы. Например, покупка специального оборудования или программного обеспечения для своего бизнеса.
  • Разработка нового продукта.
  • Инвестирование в проекты компании. Например, софинансирование вместе с другим подразделением строительства объекта.

Инвестируя средства фонда развития, подразделение получает дивиденды, часть из которых выплачивается в виде бонуса руководителю подразделения. Фонд развития – это заработанные, но не выплаченные деньги. И если мы не придумаем, как инвестировать их в развитие нашего бизнеса, деньги будут лежать и не приносить нам дохода. Таким образом, они будут "жечь нам руки" и заставлять думать, как использовать этот дополнительный актив для увеличения собственного заработка. Это позволяет минимизировать риск "успокоенности" руководителей бизнесов и остановки развития компании.

Фонд развития служит инструментом, увязывающим краткосрочные интересы служащих с долгосрочными интересами собственников. Инвестируя средства фонда в расширение своего бизнеса или в долгосрочные проекты, руководитель подразделения, по сути, становится соинвестором и заинтересован в долгосрочных результатах.

Если он развивает сеть своего подразделения, то он будет получать прибыль от нее только находясь в компании, и, следовательно, заинтересован работать в компании максимально долго. А инвестируя в долгосрочные проекты, руководитель подразделения заинтересован как минимум в успехе компании до срока окончания проекта. Таким образом мы минимизируем риски "краткосрочных решений", когда решения могут приниматься исходя из краткосрочных интересов в ущерб долгосрочным.

Фонд развития является еще и дисциплинирующим фактором. Чем дольше руководитель подразделения работает в компании, тем больше растет его фонд, и тем больше такому руководителю - есть что терять. Средства фонда являются "капиталом" подразделения, и если они инвестируются в проекты, происходит капитализация подразделения и реинвестирование средств фонда, поэтому размер фонда со временем становится значительным, и дивиденды от его инвестирования могу быть больше, нежели прибыли от основного бизнеса, прописанного во внутренней лицензии.

Таким образом, вложение фонда развития становится вторым бизнесом подразделения. Руководитель подразделения, инвестируя средства фонда развития в долгосрочные проекты, закладывает компании свои заработанные деньги на случай возникновения рисков. И у него появляется больше стимулов соблюдать "правила игры": обеспечивать рентабельность деятельности, выполнять условия предоставления услуг, соблюдать лимиты, - поскольку, если руководитель подразделения нарушает внутренние законы, его внутренняя лицензия отзывается, и он лишается возможности получать дивиденды от инвестиций фонда развития. Таким образом мы минимизируем операционные риски.

Пример расчета финансового результата, формирования фондов и распределения бонуса между ЦФУ "Капитал" и подразделением

  • Резервный фонд - 20% от суммы накладных расходов или портфеля рискованных активов. Накапливается в течение года. При изменении рисковости активов или масштаба бизнеса РФ может изменяться.
  • Фонд развития - 20% от оставшейся после перечисления в РФ прибыли. ЦФУ инвестируют средства из ФР в развитие своего бизнеса или в проекты компании и получают дивиденды.

Величина резервного фонда: 20% от величины внереализационных расходов.

Внереализационные расходы за квартал: $600 000.

Резервный фонд: $120 000.

Срок формирования резервного фонда: 4 квартала.

Ежеквартальные отчисления в резервный фонд: $30 000.

Финансовый результат за квартал: $150 000.

  • $150 000 – $30 000 - отчисления в резервный фонд.
  • Остается $120 000 – $24 000 – отчисления в фонд развития.
  • Остается $96 000, которые делятся между ЦФУ "Капитал" и подразделением, например, в пропорции 80/20.

То есть ЦФУ "Капитал" получит $76 800, а бонус руководителя подразделения составит $19 200.

 

4. Система мотивации с персональными финансовыми рисками.

Персональные финансовые риски как механизм минимизации операционных рисков

С передачей руководителю подразделения широкого набора управленческих функций, которые дадут ему возможность больше влиять на увеличение прибыли, фиксированная часть заработка уменьшается, и к моменту передачи максимально полного набора полномочий (например, функции ценообразования) фиксированная часть заработка исчезает. Руководитель получает только долю от чистой прибыли подразделения.

Таким образом, в системе мотивации появляется механизм поощрения и наказания. Руководитель становится материально ответственным за деятельность своего подразделения, поскольку для него возникают персональные финансовые риски. Он может заработать много, а может ничего не заработать и еще остаться в должниках перед компанией. Поэтому он начинает предельно серьезно относиться к своему бизнесу: ведь от его успешности зависит его личное материальное благосостояние.

В большинстве компаний, не применяющих личную финансовую ответственность, руководитель подразделения, получая фиксированную заработную плату, ничем не рискует: даже если он сработал в убыток, зарплата все равно выплачивается. Если сработал лучше — опять выплачивается та же сумма и, может быть, небольшая премия. А отрицательный финансовый результат деятельности подразделения никак не отражается на его кармане. И терять такому человеку нечего, и отвечать нечем. Максимум, что он может потерять при отсутствии бонусной системы мотивации, — это рабочее место.

В системе Business Unit Management у каждого руководителя подразделения появляются персональные финансовые риски. В течение квартала руководитель подразделения выписывает себе авансы, которые должны быть покрыты бонусом. Даже механизм выдачи аванса — "под отчет" — показывает условность этого заработка. По окончании квартала рассчитывается бонус руководителя подразделения, откуда затем вычитается уже полученный аванс; оставшаяся сумма выдается руководителю. Если бонус не покрывает аванс, разницу нужно вернуть в кассу компании. Если в результате деятельности бонуса вообще нет, нужно вернуть всю сумму аванса.

Именно такая жесткая ответственность позволяет максимально мобилизовать руководителя подразделения на защиту от рисков, потому что он рискует своим собственным карманом почти, как собственник, и дает возможность замотивировать его на увеличение прибыльности работы своего подразделения без превышения допустимого уровня рисков.

Процедура создания нового ЦФУ и принцип расчета бонуса руководителя ЦФУ как инструмент минимизации инвестиционного и операционного рисков

Выдержка из "Положения о финансовой структуре компании":

  • при создании профит-центра применяются две формы соглашения об участии финансового руководителя в прибыли ЦФУ:

1 вариант: "оклад + бонус": в случае, если полученный профит-центром финансовый результат за отчетный период превышает заранее согласованную величину ("план"), финансовый руководитель получает в свое распоряжение оговоренную часть "сверхплановой" прибыли. При этом, в случае допущения текущих убытков по отчетному периоду, финансовый руководитель не несет личной материальной ответственности за отрицательный финансовый результат. Сумма убытка переносится входящим сальдо на начало следующего отчетного периода путем совершения 2-х зеркальных сделок с ЦФУ, консолидирующим текущие финансовые результаты, отражающиеся на величине капитала компании, по получению (на конец отчетного периода) и уплате (на начало следующего отчетного периода) суммы, соответствующей полученному отрицательному результату.

2 вариант: "полный бонус": полное личное участие руководителя ЦФУ в прибыли и убытках данного ЦФУ. При этом  руководителем профит-центра, работающего по данному варианту распределения прибыли, для обеспечения равных прав и условий участников бизнес-процесса, как правило, вносится страховая сумма, соответствующая доле максимально вероятного личного убытка руководителя данного ЦФУ при достижении величины "stop-loss".

 

5. Система лимитов финансирования

В компании создается система лимитов финансирования (по контрагентам, по продуктам и т.п.). Лимиты устанавливаются решением ЦФУ "Капитал". Ответственность за контроль соблюдения лимитной политики возложена на ЭД. За каждый выявленный случай нарушения лимита производится отчисление в бонусный фонд ЭД. Сотрудник ЦФУ, допустивший нарушение лимита (независимо от того, повлекло ли оно потери), увольняется. Для всех ЦФУ нарушение лимита является нарушением лицензионного соглашения и может служить основанием для отзыва внутренней лицензии.

 

6. Система защиты от хищений (откаты, увод доходов)

Откаты

Сотрудники внутренних обслуживающих подразделений могут производить закупки материалов, оборудования на заведомо невыгодных условиях за так называемый откат. Подобные схемы предлагают многие компании в борьбе за клиента при продаже офисной техники, размещении рекламы и даже при продаже канцтоваров. Для борьбы с откатами можно применять следующие приемы.

  • Проведение тендеров на все виды закупок. Украинский дочерний банк "Альфа-Банка" ввел процедуру проведения тендеров на все виды закупок и сократил, по его словам, стоимость приобретаемых товаров на 30%. Сказался эффект отсутствия в списке покупок откатных позиций и конкуренция между участниками тендеров.
  • Введение плановой рентабельности. Всем затратным подразделениям, производящим закупки техники, материалов и услуг на рынке, присваивается статус центров тарифицированных доходов (ЦТД). ЦТД продает свои услуги внутри компании по самостоятельно установленным тарифам на добровольной основе. Если тарифы на услуги ЦТД не устраивают потребителей, они вправе не покупать их у этого ЦТД и приобрести данные услуги на рынке. Центрам тарифицированного дохода устанавливается плановая рентабельность, например 15%. Поэтому, даже если руководителю такого ЦТД предложат сделать закупки за откат, он возьмет его, но принесет в кассу, дабы использовать сумму отката для достижения плановой рентабельности. Поскольку невыполнение плана грозит руководителю ЦТД потерей внутренней лицензии на управление подразделением, в котором он может зарабатывать хорошие деньги за счет инновационных решений, снижающих себестоимость его услуг (до 50% от суммы экономии за ограниченный период времени).
  • Введение на внутренний рынок в дополнение к внутренней тарифной сетке двух внешних тарифных сеток на аутсорсинговые услуги. Уже появились мелкооптовые фирмы, которые противопоставляют услугам внутренних служб свои и предлагают снабжение всем необходимым по более низкой цене, поскольку они закупают большими объемами и в стоимости их товаров не заложены откаты. Вводим во внутреннюю информационную систему две новые тарифные сетки, и подразделения получают возможность выбрать любые позиции из трех разных тарифных сеток. В такой ситуации, если внутренние службы будут включать во внутреннюю тарифную сетку позиции с откатами, эти товары заведомо проиграют в цене и не будут приобретены. Поэтому они смогут продавать только те позиции, в которые не включен откат. А введение на внутренний рынок двух внешних тарифных сеток позволит втянуть обе аутсорсинговые фирмы в конкурентную борьбу и обеспечит постоянную минимизацию стоимости их предложений.

Увод доходов

Специалисты профит-центров могут совершать хищения полученного дохода, вступая в сговор с контрагентом и заключая с ним заведомо убыточные сделки, с целью минимизировать полученную прибыль. Затем организация-сообщница возвращает такому "специалисту" почти всю проигранную сумму за вычетом комиссии за свою услугу.

Профит-центры, уводящие доход на сторону, обычно все-таки показывают небольшую рентабельность, чтобы их не обвинили в неэффективности. Поэтому для того, чтобы сделать увод дохода невыгодным и опасным, в систему законов компании вводится следующее правило: если рентабельность профит-центра ниже плановой, ЦФУ "Капитал" в конце года или полугодия может на субъективных основаниях отозвать внутреннюю лицензию этого профит-центра (например, по результатам сравнения с аналогичными бизнесами на рынке). Поэтому, принимая решение об уводе дохода, руководитель подразделения рискует потерять гораздо большее:

  • Работу, позволяющую зарабатывать неограниченные бонусы.
  • Заработанные, но не выплаченные деньги в виде резервного фонда и фонда развития.
  • Возможность увеличивать капитализацию своего бизнеса, поскольку профит-центры, показывающие высокую рентабельность получают право претендовать на увеличение лимитов финансирования своей деятельности и участвовать в аукционах, на которых будут продаваться внутренние лицензии, отозванные у проворовавшихся или неэффективных управленцев. Иными словами, честные руководители имеют возможность повышать капитализацию своих подразделений и зарабатывать большие бонусы на больших объемах операций.

Перспектива потери вышеописанных возможностей и активов снижает привлекательность увода доходов и делает их рискованными.

Более подробно с системой управления рисками можно познакомиться на семинаре "Повышение эффективности бизнеса с помощью технологии управления Business Unit Management. Бюджетирование, сокращение издержек и построение системы мотивации" или позвонив по телефону (495) 220-9420.


Переход к следующему документу: Технология Business Unit Management
+7 (495) 608-6058, 220-9420 mail@martex.ru © 2001 - 2016 Martex, all rights reserved.
CONSULTING.RU Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru
ножи gerber