---

Как управлять компанией в условиях кризиса

Легкие деньги кончились

За последние несколько лет цены на нефть взлетели с $25 в 2002 г. до $147 в июле 2008 г. Это привело к избытку денежного предложения на российском рынке и сделало многие бизнесы высокодоходными. Благоприятная конъюнктура затормозила развитие корпоративных систем управления, поскольку и без этого деньги зарабатывались легко. А от добра добра не ищут.

Сегодня эпоха легких денег, основанная на высокой цене энергоносителей, закончилась. На рынке сложился дефицит ликвидности, и доходность бизнесов существенно сократилась. В то же время расходная часть бюджетов компаний за времена изобилия значительно возросла. Поэтому во многих компаниях сейчас наблюдается тенденция к стремительному сближению доходов и расходов или существенный недостаток доходов. И если не остановить эту тенденцию, неизбежно возникнет перспектива банкротства.

Пренебрежение издержками и контролем

Когда денег было много, на издержки почти не обращали внимания. В условиях растущего рынка основной упор делался не на оптимизацию существующего бизнеса, а на покупку нового, растущего в цене. Даже к хищениям (откаты, увод доходов) хозяева компаний относились небрежно. Менеджеры воруют, думали они, но приносят мне столько-то, и меня это устраивает.

В новых условиях кризиса работники от воровства не откажутся, в то время как база для воровства сократится. Поэтому к удивлению некоторых хозяев прибыль окажется подозрительно мала или будет вовсе отсутствовать, а объяснять это явление работники будут кризисом. Поэтому даже то малое, что компания сможет заработать, будет оседать в карманах менеджеров, а хозяевам будут оставаться убытки. Кризис все спишет.

Работники, привыкшие к определенному уровню жизни, не готовы отказаться от комфорта из-за кризиса. Снижение заработной платы не подвигнет их к увольнению, поскольку на рынке уже началась безработица. Теперь люди будут больше держаться за гарантированное место работы и искать альтернативные заработки в своих компаниях. А если им не предложат легальных способов дополнительных заработков, их потребность реализуется в хищениях.

Прибыль в экономии

Сегодня, в условиях ограниченной ликвидности, прибыль зарабатывается не за счет увеличения доходов, а за счет минимизации издержек. Сейчас выживет тот, кто построит способную самооптимизироваться систему управления, в которой заботиться об экономии будет каждый.

А как заставить людей экономить? Только одним способом: дать им заработать на снижении издержек.

Система управления Business Unit Management

В условиях кризиса ключевое значение приобретает экономия, построение маркетингового планирования и создание прогрессивной, охватывающей 100% подразделений и работников, системы мотивации, иными словами – построение системы управления.

Система управления предполагает разработку внутренних законов, описывающих "правила игры" и предусматривающих механизмы поощрения и наказания. Оценка деятельности подразделений ведется с помощью анализа трех показателей эффективности бизнеса - рентабельность подразделения, продукта и клиента.

Компаниям, которые построят систему управления, не понадобится бороться за жизнь во время кризиса, они будут ловить рыбу в мутной воде и множить свои активы. Такие компании будут подготовлены к кризису, как регулярные армии к войне. Кризис – их стихия: кому война, а кому - мать родна. Ухудшение рыночной конъюнктуры ослабляет конкурентов и позволяет сильным компаниям резко укреплять свои позиции и расширять свое присутствие на рынке. Во время кризиса освобождается множество ресурсов: клиенты, кадры, рынки, проекты, инвесторы. И большая их часть достается компаниям с выстроенным регулярным менеджментом.

Пример

Ярким примером взлета во время кризиса может служить МДМ-Банк. До кризиса он был одним из сотен средних банков. Но к 1998 году он построил систему управления Business Unit Management (Управление бизнес-единицами), благодаря которой банк использовал кризис подобно хищнику. Во время кризиса конкуренты ослабли и стали легкой добычей. И МДМ-Банк, пользуясь построенной системой управления, стал переманивать на лучшие условия всех субъектов рынка. Благо, ему было, что предложить. Выгодную систему мотивации - менеджерам среднего и высшего звеньев, высокие качество и адаптивность продуктов - клиентам, большие прибыли - инвесторам. В результате МДМ-Банк собрал с рынка сливки и стал одним из лидеров. В 2001-2004 гг. европейские журналы The Banker и Euromoney признавали МДМ-Банк лучшим банком России, и до начала кризиса он оценивался в $3,5 млрд.

И сегодня во время кризиса МДМ-Банк не сворачивает бизнес как многие, чтобы выжить, а объединяется с УРСА Банком. Таким образом он оптимизирует расходы и расширяет бизнес. Объединенный банк станет крупнейшей частной кредитной организацией в России с активами в 523 млрд рублей, уступая лишь Альфа-Банку (без учета банков, контролируемых государством и иностранцами). Таковы плоды построения новой системы управления, которую МДМ-Банк реализовал в девяностые годы. За 15 лет и два кризиса он станет ведущим банком России, начав свою деятельность с валютообменного пункта в МГУ в 1993 году.

Суть системы управления Business Unit Management

При внедрении системы управления Business Unit Management (BUM) разрабатываются внутренние законы, описывающие "правила игры". Благодаря им компания становится "рыночным государством", в котором управления и департаменты имеют свои доходы и расходы и торгуют своими услугами на внутреннем рынке компании по заранее установленным тарифам. У каждого подразделения появляется своя четко обозначенная зона финансовой ответственности и система мотивации, позволяющая поощрять или наказывать руководителя подразделения в зависимости от финансового результата. Таким образом, руководитель компании покупает у своих сотрудников не время, выплачивая им фиксированную зарплату, а результат.

Подразделения компании имеют выбор - покупать услуги внутри компании или на рынке, что заставляет обслуживающие подразделения конкурировать с внешней альтернативой и вынуждает их сокращать свои издержки и повышать качество услуг, чтобы удержать внутреннего потребителя. Система мотивации позволяет подразделениям зарабатывать долю от чистой прибыли или экономии затрат без ограничения размера заработка. Это стимулирует инновационные процессы по снижению внутренних тарифов и развитию продуктового ряда, что приводит к уменьшению себестоимости продуктов и повышению их качества.

Технология помогает руководителю создать в компании благоприятную мотивационную среду, привлечь на работу лучших специалистов и максимально мобилизовать их энергию и таланты на достижение целей компании. Это становится возможным, поскольку Business Unit Management реализует главный принцип сотрудничества: "Если хочешь, чтобы на тебя работали, поделись результатом".

Система Business Unit Management позволяет изменить ментальность советского человека и превратить руководителя подразделения в предпринимателя, поскольку предоставляет возможность в рамках компании построить свой малый бизнес.

Процесс внедрения технологии BUM

• В компании формируется финансовая структура, основой для которой служит организационная структура. Каждое управление или отдел становятся центром финансового учета (ЦФУ). ЦФУ делятся на "зарабатывающие" (профит-центры), обслуживающие (центры тарифицированных доходов) и контрольные (центры затрат). Руководитель компании возглавляет ЦФУ "Капитал", который получает от прочих ЦФУ долю заработанной ими прибыли. Профит-центры продают свои услуги (например, продажа товара) на "внешнем" (вне компании) рынке. Обслуживающие подразделения продают свои услуги (например, сдача в аренду компьютера) другим ЦФУ по согласованным тарифам.
• Каждый отдел получает внутреннюю лицензию (Устав), в которой прописывается:
  • продукты (услуги), продаваемые внутри компании (например, ведение бухгалтерского учета) или на рынке (например, продажа определенной товарной группы);
  • тарифная сетка на внутренние услуги подразделения;
  • условия предоставления услуг, которые регламентируют качество и сроки предоставления услуг, а также санкции за нарушение условий предоставления услуг.
  • бизнес-договоренности между руководителем компании и руководителем подразделения о методе расчета финансового результата, размерам и срокам формирования резервного фонда и фонда развития подразделения и размере бонуса руководителя подразделения.
• На внутренние услуги рассчитываются тарифы, исходя из их себестоимости и нулевой рентабельности. После расчета себестоимости внутренние тарифы выносятся на утверждение Бюджетному комитету – представительному органу подразделений - потребителей внутренних услуг, которые контролируют их цену.
• У каждого отдела появляется свой внутренний расчетный счет во внутрикорпоративной расчетной системе. На нем отражаются доходы от продажи услуг (продуктов), прописанных во внутренней лицензии, и расходы, которые он несет при производстве своей услуги.
• Подразделения платят два налога: налог на торговую марку (5-10% от операционного дохода) и налог на налог (если у ЦФУ имеются внешние доходы, оно принимает участие в уплате налогов компании). Остальные расходы не навязываются сверху, а инициируются самими подразделениями. ЦФУ формируют свой бюджет расходов самостоятельно, выбирая из внутренней тарифной сетки услуги, необходимые для их деятельности. Бюджет доходов формируют на основании планируемых доходов подразделения. После этого бюджет утверждается Экономическим департаментом.
• Утвержденный бюджет – закон. Когда подразделение проводит платеж по имеющей лимит статье расходов, ему не могут сказать, что денег нет, поскольку они переброшены на другое подразделение. За ликвидность отвечает Финансовая служба, и если она ненадлежащее выполняет свою работу, наказывается и меняется ее руководитель.
• Таким образом, все расходы и доходы компании распределяются между всеми отделами, и мы имеем возможность видеть показатели рентабельности подразделений, продуктов и клиентов. Оперативный мониторинг этих трех важнейших параметров бизнеса позволяет обнаруживать экономические проблемы в момент их возникновения, а не констатировать их в конце отчетного периода, когда убытки уже получены.
• Появляется механизм оценки финансового результата каждого подразделения в показателях чистой прибыли, позволяющий создать объективную систему мотивации, дающую возможность всем подразделениям получать неограниченный бонус (часть от полученной прибыли или экономии), что повышает эффективность работы сотрудников компании и привлекает в нее новых успешных специалистов со своими клиентами и бизнесами.
• Для профит-центров вводится система конкуренции за инвестиционные ресурсы, которая приводит к повышению рентабельности использования собственного капитала компании и разработке и запуску новых продуктов, что позволяет за счет временной монополии рынке продавать их по высокой цене. Регулирование сбалансированного развития всех бизнесов осуществляется с помощью финансового лимитирования деятельности подразделений.
• Для обслуживающих подразделений вводится система конкуренции с внешними альтернативными источниками услуг, что стимулирует их сокращать собственные издержки без потери качества и влечет снижение себестоимости продуктов.
• Вводится система авторских прав на клиентов. Клиент, купивший продукт компании, "патентуется" подразделением, в лицензии которого прописан данный продукт. Таким образом, у клиента появляется "хозяин", заинтересованный продавать его другим подразделениям внутри компании за небольшую комиссию. Этот механизм называется cross selling и предназначен для стимуляции увеличения объема продаж существующим клиентам.
• Запускается механизм поощрения инноваций, позволяющий подразделениям получать 50% от экономического эффекта от сокращения затрат без потери качества, что активизирует творческий потенциал коллектива и стимулирует интенсивный процесс снижения издержек.

Система BUM как механизм кризисного управления

В большинстве компаний применяется линейно-функциональная структура управления, в которой единственным центром принятия решений является директор. Это существенно замедляет реакцию компании на быстро меняющийся во время кризиса рынок. И приводит к запаздывающим и, по сути, ошибочным решениям. Поэтому во время кризиса требуется изменение принципа управления.

При внедрении BUM происходит делегирование части управленческих функций в нижестоящие структурные звенья, что позволяет им частично или полностью взять ответственность за реализацию проектов на себя. Тем самым ускоряется принятие решений, и компания быстро адаптируется к изменившемуся спросу.

Например, утром 17 августа 1998 г произошел обвал фондового рынка, и торги были остановлены. Через два часа в компании, внедрившей BUM, руководитель подразделения, работавшего на фондовом рынке, внес предложения директору об изменении продуктового ряда своей лицензии и переориентации на другой вид бизнеса. Потому что расходы подразделения "капают", а работать ему негде, поскольку фондовый рынок умер. В компаниях, не внедривших BUM, еще многие месяцы сохранялись отделы ценных бумаг, а рынка ценных бумаг не было. Но компании продолжали нести издержки на содержание подразделений, которые не работали. В суматохе кризиса директора забывали про них, а руководители подразделений были простыми исполнителями: им приказа переориентироваться не было, значит сидим и ждем. Руководителям подразделений было все равно: работы нет, а зарплата идет, ну и ладно.

Еще пример. В начале 2003 года евро существенно усилился относительно доллара: до уровня $1,20 за один евро. И частные, и корпоративные инвесторы решили, что доллар уже не выполняет сберегающей функции, и начали инвестировать доллары в недвижимость, поскольку она демонстрировала уверенный рост. Покупали по 60-100 квартир, явно не для проживания в них. И руководитель отдела продаж в компании, внедрившей BUM, обладавший правом самостоятельного ценообразования, увидел повышенный спрос и поднял цену на свои квартиры на 25%. Клиенты приняли цену. И после того как руководитель подразделения продал свои объемы, он скупил у конкурентов чужие объекты, еще не поднявшиеся в цене, и продал своим клиентам. А конкуренты только начали писать наверх докладные записки о том, что спрос вырос и надо подумать о повышении цены.

Столкнулись две системы управления: современная мобильная BUM и старая медленная с централизованным управлением. И благодаря мобильности BUM руководитель подразделения "украл" прибыль конкурентов, используя их неповоротливую систему управления.

В кризисные периоды изменяется привычная доходность бизнеса. И дивизиональная структура анализирует результаты работы и сама ликвидирует нерентабельные и стимулирует эффективные подразделения.

В системе BUM действуют законы, которые предусматривают ликвидацию нерентабельных подразделений. Конечно, окончательное решение о ликвидации или о дотации нерентабельного бизнеса принимает директор. Но дотационное решение – отступление от правил.

Обладая таким механизмом саморегуляции системы, руководство будет освобождено от решения в экстремальных ситуациях оперативных проблем и сможет сосредоточиться на более важных задачах.

При внедрении BUM мы применяем дивизиональную структуру управления и передаем руководителям подразделений больший объем полномочий. Вместе с тем мы создаем систему мотивации, активизирующую сотрудников, и тем самым увеличиваем риски, поскольку у людей появляется стимул увеличивать свой доход за счет совершения рисковых сделок. Поэтому при создании системы мотивации необходимо усилить контроль рисков.

Контроль рисков

В систему BUM заложены следующие инструменты для воздействия на управленческие решения подразделений и минимизацию рисков:

1. Постепенная передача полномочий.
2. Отчисления в резервные фонды подразделений.
3. Отчисления в фонды развития подразделений.
4. Система мотивации с персональными финансовыми рисками.
5. Лимиты финансирования подразделений.
6. Система защиты от хищений (откаты, увод доходов).

1. Постепенная передача полномочий

В системе BUM предполагается передача управленческих полномочий на более низкий уровень, но предварительно в зоне передаваемых полномочий строится система защиты от рисков.

Для снижения рисков передача полномочий происходит постепенно и на добровольной основе - когда вышестоящий руководитель абсолютно уверен в адекватном восприятии рисков подчиненным и достаточной мотивации на получение положительного результата с минимальными рисками. Рисковые функции начинают передаваться только после того, как руководитель подразделения, которому передаются полномочия, сформировал свой резервный фонд и показал свою дееспособность, пользуясь менее рисковыми полномочиями.

Мотив для передачи полномочий на более низкий уровень для руководителя должен звучать примерно так: "Передача полномочий подчиненному мне руководителю даст ему возможность заработать для моего подразделения больше денег, чем зарабатываю я, с учетом возможных рисков". И если у нас есть уверенность в данном выводе, мы можем передать полномочия. При этом мы понимаем, что наша ошибка при передаче полномочий отразится именно на нашем результате, а директор не пострадает, поскольку его защитит мой резервный фонд, из которого будет погашен возможный ущерб от ошибки подчиненного мне управленца, которому я передал рисковые полномочия. Риски по передаче полномочий вниз несет руководитель вышестоящего, консолидирующего финансовый результат, подразделения.

Последовательность передачи полномочий

Уровень риска в порядке возрастания	Список управленческих полномочий
1	· Управление экономикой подразделения: формирование бюджета расходов и доходов с последующим утверждением его Экономической службой. · Управление персоналом: формирование фонда оплаты труда и системы мотивации подразделения в рамках установленных лимитов. · Управление продажами и рекламой: формирование рекламного бюджета и утверждение тактического плана продвижения своих продуктов. · Управление функцией ценообразования в рамках допустимых отклонений (±5%, ±30%) от стандартной маржи.
2	· Возможность нецелевого использования различных статей бюджета расходов. · Возможность превышения лимита по различным статьям бюджета (на 5%, на 15% и т.д.)
3	· Самостоятельное формирование и утверждение бюджета расходов и доходов.
4	· Управление функцией ценообразования: свободное ценообразование.
5	· Полная самостоятельность в управлении подразделением. Контроль со стороны Капитала осуществляется по показателям рентабельности и валового дохода.

Временные рамки этапов не указываются. Передача происходи по согласию сторон – руководителя подразделения и руководителя компании.

Пример делегирования полномочий по ценообразованию

Выдержка из "Положения о формировании структуры доходов":

Категории получателей доходов

Категория получателя	Сумма дохода
Получатель 1-й категории	Без ограничения
Получатель 2-й категории	Отклонение от утвержденных цен или маржи ± 30%
Получатель 3-й категории	Отклонение от утвержденных цен или маржи ± 5%
Получатель 4-й категории	Без отклонения от утвержденных цен

Матрица "Получатели доходов / статьи доходов"

Статьи доходов	Категория получателя	Должность получателя
Доход от продажи продуктов питания.	2	Начальник Отдела продаж продуктов питания
Доход от продажи пластиковых окон.	3	Начальник Отдела продаж пластиковых окон
Доход от сдачи в аренду недвижимости.	2	Риэлтерский отдел
Доход от сдачи компьютеров в аренду подразделениям компании.	4	Отдел информационных технологий

2. Отчисления в резервный фонд подразделения.

При внедрении системы BUM в компании создается экономический департамент (ЭД), который ведет управленческий учет, бюджетирование и контролирует исполнение внутренних законов BUM. Также в его задачи входят расчет и учет резервных отчислений ЦФУ. По методикам, утвержденным ЦФУ "Капитал", ЭД рассчитывает отчисления в резервный фонд по каждому виду деятельности подразделения. Величина Резервного фонда должна покрыть сумму рисковых активов в случае их ликвидации.

Например, для комиссионного бизнеса, у которого рисковой базой является величина внереализационных расходов, резервный фонд может составлять 20% от величины этих расходов в квартал. Исходя из величины внереализационных расходов определяются величина резервного фонда и срок его формирования.

Отчисления в резервный фонд уменьшают часть прибыли ЦФУ, включаемую в базу расчета бонуса. ЭД обязан контролировать соответствие резервного фонда ЦФУ существующим рискам и при необходимости производить доначисления по уже совершенным операциям, если риски по ним увеличились.
При наличии в компании ЦФУ, отвечающего за работу с плохими активами, такие активы передаются уполномоченному ЦФУ вместе со сформированным резервом.

Методика оценки риска и расчета риска готовится ЭД по заявке активных ЦФУ (поскольку без методики они не могут проводить операции) и утверждается ЦФУ "Капитал" с учетом мнения заинтересованного ЦФУ и ЭД. Наличие согласованной методики расчета риска – условие передачи руководителю ЦФУ полномочий по управлению соответствующим продуктом.

Включение нового продукта в лицензию ЦФУ допускается только после утверждения методики расчета риска.

3. Отчисления в фонд развития подразделения.

После перечисления в резервный фонд формируется фонд развития. Величина этого фонда обычно устанавливается произвольно, например, 10% или 20% от финансового результата подразделения после отчислений в резервный фонд, в зависимости от желания руководителя компании стимулировать расширение бизнеса. Перечисления в фонд производятся в течение всего срока деятельности подразделения и не ограничены размером.

Финансовые ресурсы, накопленные в фонде развития, могут быть использованы в следующих целях:

• Обучение персонала подразделения (если этот процесс может контролироваться).
• Инвестирование в расширение собственного бизнеса. Например, открытие филиалов и дополнительных офисов в других регионах.
• Инвестирование в развитие производственной базы. Например, покупка специального оборудования или программного обеспечения для своего бизнеса.
• Разработка нового продукта.
• Инвестирование в проекты компании. Например, финансирование строительства объекта.

Инвестируя средства из фонда развития, подразделение получает дивиденды, часть из которых выплачивается в виде бонуса руководителю подразделения. Фонд развития – это заработанные, но не выплаченные деньги. И если мы не придумаем, как инвестировать их в развитие нашего бизнеса, они будут лежать и не приносить нам дохода. Таким образом, они будут "жечь нам руки" и заставлять думать, как использовать этот дополнительный актив для увеличения собственного заработка. Это позволяет минимизировать риск "успокоенности" руководителей бизнесов и остановки развития компании.

Фонд развития служит инструментом, увязывающим краткосрочные интересы служащих с долгосрочными интересами собственников. Инвестируя средства фонда в расширение своего бизнеса или в долгосрочные проекты, руководитель подразделения, по сути, становится соинвестором и заинтересован в долгосрочных результатах.

Если он развивает сеть своего подразделения, то он будет получать прибыль от нее только находясь в компании, и, следовательно, заинтересован работать в компании максимально долго. А инвестируя в долгосрочные проекты, руководитель подразделения заинтересован как минимум в успехе компании до срока окончания проекта. Таким образом мы минимизируем риски "краткосрочных решений", когда решения могут приниматься исходя из краткосрочных интересов в ущерб долгосрочным.

Фонд развития является еще и дисциплинирующим фактором. Чем дольше руководитель подразделения работает в компании, тем больше растет его фонд, и тем больше такому руководителю - есть что терять. Средства фонда являются "капиталом" подразделения, и если они инвестируются в проекты, происходит капитализация подразделения и реинвестирование средств фонда, поэтому размер фонда со временем становится значительным, и дивиденды от его инвестирования могу быть больше, нежели прибыли от основного бизнеса, прописанного в лицензии.

Таким образом, вложение фонда развития становится вторым бизнесом подразделения. Руководитель подразделения, инвестируя средства фонда развития в долгосрочные проекты, закладывает компании свои заработанные деньги на случай возникновения рисков. И у него появляется больше стимулов соблюдать "правила игры": обеспечение рентабельности деятельности, выполнение условий предоставления услуг, соблюдение лимитов, - поскольку, если руководитель подразделения нарушает внутренние законы, его лицензия отзывается, и он лишается возможности получать дивиденды от инвестиций фонда развития. Таким образом мы минимизируем операционные риски.

Пример расчета финансового результата, формирования фондов и распределения бонуса между ЦФУ "Капитал" и подразделением.

• Резервный фонд - 20% от суммы накладных расходов или портфеля рискованных активов. Накапливается в течение года. При изменении рисковости активов или масштаба бизнеса РФ может изменяться.
• Фонд развития - 20% от оставшейся после перечисления в РФ прибыли. ЦФУ инвестируют средства из ФР в развитие своего бизнеса или в проекты компании и получают дивиденды.

Величина резервного фонда: 20% от величины внереализационных расходов.

Внереализационные расходы за квартал: $600 000.

Резервный фонд: $120 000.

Срок формирования резервного фонда: 4 квартала.

Ежеквартальные отчисления в резервный фонд: $30 000.

Финансовый результат за квартал: $150 000.

• $150 000 – $30 000 - отчисления в резервный фонд.
• Остается $120 000 – $24 000 – отчисления в фонд развития.
• Остается $96 000, которые делятся между ЦФУ "Капитал" и подразделением, например, в пропорции 80/20.

То есть ЦФУ "Капитал" получит $76 800, а бонус руководителя подразделения составит $19 200.

4. Система мотивации с персональными финансовыми рисками.

Персональные финансовые риски как механизм минимизации операционных рисков

С передачей руководителю подразделения широкого набора управленческих функций, которые дадут ему возможность больше влиять на увеличение прибыли, фиксированная часть заработка уменьшается, и к моменту передачи максимально полного набора полномочий (например, функции ценообразования) фиксированная часть заработка исчезает. Руководитель получает только долю от чистой прибыли подразделения.

Таким образом, в системе мотивации появляется механизм поощрения и наказания. Руководитель становится материально ответственным за деятельность своего подразделения, поскольку для него возникают персональные финансовые риски. Он может заработать много, а может ничего не заработать и еще остаться в должниках перед компанией. Поэтому он начинает предельно серьезно относиться к своему бизнесу: ведь от его успешности зависит его личное материальное благосостояние.

большинстве компаний, не применяющих личную финансовую ответственность, руководитель подразделения, получая фиксированную заработную плату, ничем не рискует: даже если он сработал в убыток, зарплата все равно выплачивается. Если сработал лучше — опять выплачивается та же сумма и, может быть, небольшая премия. А отрицательный финансовый результат деятельности подразделения никак не отражается на его кармане. И терять такому человеку нечего, и отвечать нечем. Максимум, что он может потерять при отсутствии бонусной системы мотивации, — это рабочее место.

В системе BUM у каждого руководителя подразделения появляются персональные финансовые риски. В течение квартала руководитель подразделения выписывает себе авансы, которые должны быть покрыты бонусом. Даже механизм выдачи аванса — "под отчет" — показывает условность этого заработка. По окончании квартала рассчитывается бонус руководителя подразделения, откуда затем вычитается уже полученный аванс; оставшаяся сумма выдается руководителю. Если бонус не покрывает аванс, разницу нужно вернуть в кассу компании. Если в результате деятельности бонуса вообще нет, нужно вернуть всю сумму аванса.

Именно такая жесткая ответственность позволяет максимально мобилизовать руководителя подразделения на защиту от рисков, потому что он рискует своим собственным карманом почти, как собственник, и дает возможность замотивировать его на увеличение прибыльности работы своего подразделения без превышения допустимого уровня рисков.

Процедура создания нового ЦФУ и принцип расчета бонуса руководителя ЦФУ как инструмент минимизации инвестиционного и операционного рисков

Выдержка из "Положения о финансовой структуре компании":

При создании профит-центра применяются две формы соглашения об участии финансового руководителя в прибыли ЦФУ:

1 вариант: "оклад + бонус": в случае, если полученный профит-центром финансовый результат за отчетный период превышает заранее согласованную величину ("план"), финансовый руководитель получает в свое распоряжение оговоренную часть "сверхплановой" прибыли. При этом, в случае допущения текущих убытков по отчетному периоду, финансовый руководитель не несет личной материальной ответственности за отрицательный финансовый результат. Сумма убытка переносится входящим сальдо на начало следующего отчетного периода путем совершения 2-х зеркальных сделок с ЦФУ, консолидирующим текущие финансовые результаты, отражающиеся на величине капитала компании, по получению (на конец отчетного периода) и уплате (на начало следующего отчетного периода) суммы, соответствующей полученному отрицательному результату.

2 вариант: "полный бонус": полное личное участие руководителя ЦФУ в прибыли и убытках данного ЦФУ. При этом руководителем профит-центра, работающего по данному варианту распределения прибыли, для обеспечения равных прав и условий участников бизнес-процесса, как правило, вносится страховая сумма, соответствующая доле максимально вероятного личного убытка руководителя данного ЦФУ при достижении величины "stop-loss".

5. Система лимитов финансирования
В компании создается система лимитов финансирования (по контрагентам, по продуктам, по группам активов и т.п.). Лимиты устанавливаются решением ЦФУ "Капитал". Ответственность за контроль соблюдения лимитной политики возложена на ЭД. За каждый выявленный случай нарушения лимита производится отчисление в бонусный фонд ЭД. Сотрудник ЦФУ, допустивший нарушение лимита (независимо от того, повлекло ли оно потери), увольняется. Для всех ЦФУ нарушение лимита является нарушением лицензионного соглашения и может служить основанием для отзыва лицензии.

6. Система защиты от хищений (откаты, увод доходов)

Откаты

Сотрудники внутренних обслуживающих подразделений могут производить закупки материалов, оборудования на заведомо невыгодных условиях за так называемый откат. Подобные схемы предлагают многие компании в борьбе за клиента при продаже офисной техники, размещении рекламы и даже при продаже канцтоваров. Для борьбы с откатами можно применять следующие приемы.

• Проведение тендеров на все виды закупок. Украинский дочерний банк "Альфа-Банка" ввел процедуру проведения тендеров на все виды закупок и сократил, по его словам, стоимость приобретаемых товаров на 30%. Сказался эффект отсутствия в списке покупок откатных позиций и конкуренция между участниками тендеров.
• Введение плановой рентабельности. Всем затратным подразделениям, производящим закупки техники, материалов и услуг на рынке, присваивается статус центров тарифицированных доходов (ЦТД). ЦТД продает свои услуги внутри компании по самостоятельно установленным тарифам на добровольной основе. Если тарифы на услуги ЦТД не устраивают потребителей, они вправе не покупать их у этого ЦТД и приобрести данные услуги на рынке. Центрам тарифицированного дохода устанавливается плановая рентабельность, например 15%. Поэтому, даже если руководителю такого ЦТД предложат сделать закупки за откат, он возьмет его, но принесет в кассу, дабы использовать сумму отката для достижения плановой рентабельности. Поскольку невыполнение плана грозит руководителю ЦТД потерей лицензии на управление подразделением, в котором он может зарабатывать хорошие деньги за счет инновационных решений, снижающих себестоимость его услуг (до 50% от суммы экономии за ограниченный период времени).
• Введение на внутренний рынок в дополнение к внутренней тарифной сетке двух внешних тарифных сеток на аутсорсинговые услуги. Уже появились мелкооптовые фирмы, которые противопоставляют услугам внутренних служб свои и предлагают снабжение всем необходимым по более низкой цене, поскольку они закупают большими объемами и в стоимости их товаров не заложены откаты. Вводим во внутреннюю информационную систему две новые тарифные сетки, и подразделения получают возможность выбрать любые позиции из трех разных тарифных сеток. В такой ситуации, если внутренние службы будут включать во внутреннюю тарифную сетку позиции с откатами, эти товары заведомо проиграют в цене и не будут приобретены. Поэтому они смогут продавать только те позиции, в которые не включен откат. А введение на внутренний рынок двух внешних тарифных сеток позволит втянуть обе аутсорсинговые фирмы в конкурентную борьбу и обеспечит постоянную минимизацию стоимости их предложений.

Увод доходов

Специалисты профит-центров могут совершать хищения полученного дохода, вступая в сговор с контрагентом и заключая с ним заведомо убыточные сделки, с целью "проиграть" полученный доход. Затем организация-сообщница возвращает такому "специалисту" почти всю проигранную сумму за вычетом комиссии за свою услугу. Профит-центры, уводящие доход на сторону, обычно все-таки показывают небольшую рентабельность, чтобы их не обвинили в неэффективности. Поэтому для того, чтобы сделать увод дохода невыгодным и опасным, в систему законов компании вводится следующее правило: если рентабельность профит-центра ниже плановой, ЦФУ "Капитал" в конце года или полугодия может на субъективных основаниях отозвать лицензию этого профит-центра (например, по результатам сравнения с аналогичными бизнесами на рынке). Поэтому, принимая решение об уводе дохода, руководитель подразделения рискует потерять гораздо большее:

• Работу, позволяющую зарабатывать неограниченные бонусы.
• Заработанные, но не выплаченные деньги в виде резервного фонда и фонда развития.
• Возможность увеличивать капитализацию своего бизнеса, поскольку профит-центры, показывающие высокую рентабельность получают право претендовать на увеличение лимитов финансирования своей деятельности и участвовать в аукционах, на которых будут продаваться лицензии, отозванные у проворовавшихся или неэффективных управленцев. Иными словами, честные руководители имеют возможность повышать капитализацию своих подразделений и зарабатывать большие бонусы на больших объемах операций.

Перспектива потери вышеописанных возможностей и активов снижает привлекательность увода доходов и делает их рискованными.

Выводы

Сегодня во многих компаниях антикризисные меры носят характер "борьбы с симптомами болезни", тогда как для ее успешного лечения нужно выявить причину болезни. А болезнь наша – отсутствие развитой системы управления предприятием.

Большинство предприятий пострадают или обанкротятся не столько из-за кризиса, сколько благодаря несовершенству системы управления. Кризис – это просто ухудшение рыночной конъюнктуры. И здоровый бизнес должен уметь быстро адаптироваться к изменениям внешней среды: сжиматься при падении спроса, расширяться при его увеличении. Для предвидения спада спроса и защиты от него существуют технологии маркетингового планирования, управления рисками, которые у нас должным образом не используются. Во время кризиса происходит проверка бизнесов на качество управления. И нужно на этом учиться.

Вызывают уважение такие менеджеры, как Рубен Варданян, руководитель инвестбанка "Тройка диалог", который признает свои ошибки в увлечении ростом бизнеса и неверии в очевидные предвестники кризиса. И сейчас он учится заново соблюдать известные правила менеджмента, которые и защищают от расслабления во время хорошей конъюнктуры, позволяют всегда держать себя в черном теле - как в космосе. В космосе люди выживают благодаря соблюдению тщательно разработанных "правил игры".

Поэтому предприятиям нужно сегодня не просто сократищаться и ждать: повезет - не повезет. И если повезет – опять строить бизнес по-старому, чтобы снова через какое-то время оказаться на грани падения. В такие бизнесы уже сложнее будет привлекать и инвестиции и менеджеров. Необходимо построить систему управления, которая защитит компанию и даст ей возможность во время нового кризиса вырасти в лидера отрасли, как это сделал МДМ-Банк. Ему понадобилось для этого всего два кризиса. А их у нас впереди еще много.

Более подробно о системе управления Business Unit Management можно узнать на семинаре, информация о котором представлена здесь.