MARTEX

Снижение расходов

Проведение семинаров и внедрение технологий

 
Мотивация
Преимущества
Финансовая структура компании
Финансовая структура банка
Перечень нормативных документов
Примеры нормативных документов
    Внутренняя тарифная сетка
    Условия предоставления услуг
    Бизнес-договоренности
Стимуляция инноваций
Управление рисками
Проблемы и решения
    Дебиторская задолженность
    Высокие издержки
    Слабая мотивация
    Нехватка квалифицированных кадров
    Недостаток инноваций
Результаты внедрения технологии. Практика сокращения издержек

Сокращение расходов

Одной из самых актуальных задач, которые стоят сегодня перед руководителями компаний является задача сокращения издержек. Они постоянно решают ее, но она вновь возникает, потому что с ростом конкуренции прибыльность бизнеса снижается, и немаловажную роль в этом играет уровень издержек компании, которые она тратит на поддержание своей деятельности.

От уровня издержек также зависит и возможности расширения бизнеса, поскольку для него необходимо постоянно обеспечивать конкурентоспособность продукта на рынке, которая определяется оптимальным соотношением цена/качество. Цена продукта складывается из его себестоимости и маржи, которую мы закладываем в цену продукта, рассчитывая на получение прибыли.

Маржой мы можем управлять произвольно, меняя ее величину в зависимости от привлекательности продукта для потребителя и конкуренции на рынке. Управлять себестоимостью продукта значительно сложнее, поскольку сегодняшняя стоимость производства нашего продукта (товара или услуги) обусловлена уже оптимизированными на сегодняшний день издержками. Дальнейшее понижение стоимости производства продукта затруднительно, поскольку резерв снижения издержек может быть исчерпан.

Издержки можно сокращать, но не бесконечно, поскольку издержки - это плоть и кровь нашего бизнеса, это инвестиции в бизнес (реклама, зарплата сотрудникам, инновации), и неосторожное сокращение издержек может повредить нашему бизнесу: сократим расходы на рекламу - снизятся продажи, сократим зарплату - люди разбегутся, сократим финансирование инноваций - проиграем в качестве продуктов. Иными словами, издержки должны быть не большими и не маленькими.

Но как понять, какой уровень издержек оптимален? Многие руководители предприятий пытаются решать эту задачу сверху. Но как показывает практика, результат не всегда удовлетворителен. Если компания сложна по структуре, руководство не может объективно оценить необходимость тех или иных издержек для какого-либо участка бизнес-процесса. И секвестирование бюджета расходов сверху таит опасность ошибочного сокращения издержек, что может представлять угрозу для экологии бизнеса, - так мы можем и жилы рабочему коню подрезать.

Поэтому мудрее перенести заботы о сокращении издержек на руководителей подразделений. Им виднее, какие издержки можно сократить, а какие, может быть, как компенсацию, нужно увеличить для того, чтобы не повредить бизнесу. Это достигается с помощью передачи полномочий по управлению бюджетом расходов подразделения руководителю подразделения. В рамках каждого отдела формируется локальный баланс, и руководитель самостоятельно набирает себе расходные статьи из внутренней тарифной сетки компании для обеспечения процесса производства своей услуги. Он заинтересован найти баланс необходимых и достаточных расходов, чтобы не повредить качеству своей услуги и минимизировать ее стоимость, поскольку он зависит от покупателей этой услуги внутри компании.

В системе Business Unit Management вводится добровольный принцип потребления почти всех внутренних услуг (за исключением тех, которые связаны с безопасностью бизнеса: охрана, управленческий и бухгалтерский учет и т.д.). И если услуга не нравится внутренним потребителям, они могут отказаться от ее покупки и воспользоваться подобной услугой на стороне, а у обслуживающего подразделения появляется дефицит бюджета, и ему может не хватить доходов для покрытия своих расходов. Поэтому руководитель обслуживающего подразделения постоянно озабочен оптимизацией себестоимости своих услуг и стремится снизить тариф на свою услугу без потери качества, чтобы обеспечить привлекательность своей услуги для внутренних потребителей.

Ежеквартально происходит обнуление балансов подразделений, и подводится итог их деятельности. Если все подразделения рентабельны, значит издержки оптимальны и доходов подразделений хватает на покрытие их расходов. Если какие-то подразделения вышли на отрицательный финансовый результат, это в первую очередь бьет по карманам их руководителей, и руководители сами активно ищут возможность ликвидировать дефицит бюджета, поскольку если они не справятся с этой задачей, то потеряют работу.

Поэтому задача по определению оптимальности расходов решается переносом ответственности за рентабельность деятельности подразделений на их руководителей. Это достигается с помощью создания системы личных финансовых рисков для руководителей подразделений за дефицит бюджета их подразделений, при которой они не только могут ничего не заработать за отчетный период, но и остаться в долгу перед компанией.

Если мы создаем такую систему жесткой персональной ответственности руководителей подразделений и понимаем, что они максимально замотивированы в оптимизации издержек, значит те издержки, которые позволяют подразделениям и компании в целом работать рентабельно, необходимы и достаточны. И руководство компании может не отвлекаться на решение проблемы оптимизации издержек и переключиться на более важные стратегические задачи.

Более подробно с системой управления, позволяющей минимизировать непроизводительные издержки, можно познакомиться на семинаре "Технология управления Business Unit Management: сокращение расходов, увеличение объемов продаж и расширение продуктового ряда" или позвонив по телефону +7 (495) 220-9420.

 


Переход к следующему документу: Создание системы мотивации
Возврат к предыдущему документу: Просроченная дебиторская задолженность
+7 (495) 220-9420 mail@martex.ru © 2001 - 2018 Martex, all rights reserved.
CONSULTING.RU Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru